24小時咨詢熱線:020-8330-5885

江西快3形态走势图一彩经网:解析華為:企業應該如何對待企業管理咨詢公司?

21
發表時間:2019-03-06 16:41

江西快3近100期 www.isxkyq.com.cn 如何讓咨詢價值最大化,是企業與咨詢公司合作時值得思考的重要問題。華為這些年,在聘請咨詢顧問上亦有借鑒之處。


01

華為是怎么做的?


1. 信任在前,信任由上,進來就是老師


我記起當年,顧問初進華為時,我們這些華為對口成員對顧問抱著批判的心態。一來我們自己也是名校MBA、多年職業經理,我們的管理理念并不少;二來華為的發展速度與業績是我們親自做出來的,連外企對手們也不敢小瞧我們。一個剛剛還?;姆睦洗竽啞笠?,怎么來到我們的地盤指手劃腳呢??鑾遺曬吹墓宋拭?,連普通話都說不溜,我們私下也沒覺得他們很專業。


正嘀咕著呢,沒想到老板發話了:一切聽顧問的!不服從、不聽話,耍小聰明的,開除出項目組,降職、降薪處理。


事后回想起,老板其實遠在簽顧問合同之前已完成了信任程序。在參觀IBM總部,與IBM作管理交流時,早已投下了信任票。那年他回到公司后寫了一篇文章,《我們向美國人民學習什么》,其實也就是說我們向以IBM為代表的世界級公司學習什么。之后不到半年,把IBM顧問請了過來。


——老板不允許我們在老師請進門后,玩頑童戲師的游戲,因為他知道那是浪費公司資源。


不像一般的企業,請進來后挑戰,華為請顧問是信任在前。要么不請,請進來不信任,還不如不請。拜神不信,一定不靈,而且會褻瀆。所以不信就不要拜,拜了就要信。


另外,華為請顧問是由老板完成信任考察,而不是文武百官。這就是信任由上,咨詢是老板工程,大腦下決心要吃的藥,常常是味蕾所拒絕的。----總么可能有令企業上上下下都滿意的顧問呢?


一些企業請顧問,好像請戲班子似的。進門三盤,上堂四考,然后一眾七大姑、八大姨的斜著眼看你出招。


這樣一來,搞得顧問也沒有專業心態了。大家都是斗雞心態,動不動就是PK挑戰,動不動就裝神弄鬼。因為客戶是懷疑心態,所以顧問想的也就不是如何更客觀、如何更專業,而是如何迷惑客戶,如何蒙哄過關。有時甚至要言過其實,以便矯枉過正。


其實,顧問工作的特殊性注定了他不是一個供應商或服務員。顧問,是啟智者。如果客戶沒有了拜師心態,神仙也沒法讓你改變。杯中不空,如何倒進水呢?


2. 讓顧問賓至如歸


顧問進來不久,我們就給他們騰出最好的位置。老板親自監督裝修,一切以舒適為要,風格完全按IBM總部風。務必讓顧問來到華為,感覺到腳步未出IBM,真正是賓至如歸。


我們當時很納悶,華為是IBM的客戶,誰都知道IBM咨詢部就靠著華為的大單渡過那兩年的金融?;?。我們是IBM的上帝,上帝對子民,用得著那么客氣嗎?


現在我自己當了顧問了,我才明白了老板的高明所在。顧問來到你的企業,中規中矩的做是達到合同要求,盡心盡力的做是達到職業要求,能不能做到盡善盡美則要要看他愿不愿意。百靈鳥不開心,你能逼她唱出美妙的音符嗎?


華為的做法是,安排最好的位置給顧問,車接車送,歷久彌敬,毫不怠慢。老板放出話來,IPD的事,顧問全權負責?。↖PD: integrated product development,集成的產品開發,是華為引入的管理咨詢項目)


顧問在華為的時間里,顧問就是老板的代言人。——直接由IBM顧問罷免掉的華為配合不積極的高級干部就有十數人之多。在那段時間里,我相信,他們的自豪感、歸屬感、安全感,比我這個華為人還要強。


3. 不讓價格限制價值最大化


企業找顧問談項目,常常是要求產出多多益善,而付出時則錙銖必究。


能理解,但不能原諒。


項目質量的根本保障就是投入項目的時間質量,如果預算足夠,顧問為了解決項目問題,額外投資請外腦也是有決心的。預算緊巴巴的,自己過生活還寅吃卯糧呢,不減少自己時間投入已是萬幸了,如何加大優質資源的投入呢?


華為是如何做的呢?IBM報4800萬美金?;涸鴆莆竦淖懿盟?,相當于我們一年的利潤了,我們砍、砍價吧。老板說,你負責砍價,你能否負責承擔項目風險?


于是IBM一口價,老板只問一句話,你們有信心把項目做好嗎?IBM代表沉思片刻,說能。如是任總拍板!


一般的企業老板,請顧問像找一般供應商一樣。攔腰一刀砍價之后,指望通過合同的約束來保證價值。需知,顧問項目是由人來做的,人的特點是,混得不舒坦,無法產生精華的思想來。


IBM華為項目,合同價加實施費加IT工具費,整個項目投入將近二十億人民幣。一時間華為人上上下下都犯嘀咕,發牢騷說,我們的獎金全都給IBM顧問交了學費了。


但是,當IPD項目實施到最關鍵的時刻,IBM 300位資深顧問入駐華為,這些顧問個個都是在IBM作過研發項目的資深經理。IBM資深項目經理手把手,一對一的教華為年輕的項目經理實施IPD流程。


此時,正值華為研發高層集體出走事件。?;戳偈?,IPD項目因為顧問的大力投入,不但沒有中斷,反而以體系的力量扛起了運著的重任。這時,我似乎有點明白了老板的深意。


又過數年,IPD實施十年之際的2008年,我們看到,華為二十年增長二十倍,研發周期縮短近一半,研發成本降低三成。


華為真正的做到了把競爭力建立在對流程的依賴上,而不是對人才的依賴上。而這,正是IBM顧問傳授的理念。


如果華為砍價,IBM可能會接受,但在實施項目時,會不會如此盡善盡美呢?我想,至少不會為了力助華為渡過難關,投入300位資深IBM項目經理吧?!行?,也沒有這個物力啊。




02

樹立正確的咨詢觀


1. 正確理解,準確定位


作為甲方,一定要明確自己找咨詢的期望;作為咨詢公司,一定要深入理解客戶的狀況,這是前提。跟著咨詢公司學習,整體而言是一條大路;但要真正做出創造性、與眾不同的東西,肯定要守正出奇,要靠自己。咨詢師們懂方法論,但不怎么了解企業,如果全聽咨詢公司的,完全跟著它走,靠它落地,是不可能做得很好的。


企業對咨詢公司的定位應該是,咨詢公司是合作伙伴,是工具和方法提供者,是經驗和知識分享者,是創新思路的靈感點和鼓勵者,是內部變革的催化劑。開展咨詢項目,真正是咨詢公司領進門,修行提升靠企業。只有正確認識咨詢公司的價值及其作用,才能擺正心態,量力而行,從而在咨詢公司的指導下,一步一個臺階地進步。


2. 務實合作,長期共贏


2.1 以合同進行約束


一是合同中必須明確項目的邊界,越細致越好,越量化越好,包括項目的目標、任務、范圍、項目團隊組成、項目進度、項目成果及驗收標準、需要雙方配合的事項、售后服務等;盡可能做到量化。


二是要有保密意識,內部使用的文件都要加密,內部暢通使用,一旦流出,即是亂碼。


2.2 以溝通促進共識


在與咨詢公司合作的過程中,企業既要避免將所有工作統統甩給咨詢公司來做,自己沒有主見,盲目聽從咨詢師的意見;也要避免過于自我,聽不進逆耳忠言。每個項目的開展前期都會進行企業高層深度訪談,高層的支持和認可,是每個咨詢項目成功的關鍵所在?;ザ兄謁皆諂笠稻砟羆白裳甑乃ǚ矯媧锍曬彩?,使咨詢方案設計能夠有的放矢、量身定做。


2.3 正確對待磨合陣痛


企業與咨詢公司一般都會經歷崇拜期、懷疑期、磨合期、信任期四個階段。在咨詢公司入場之初,企業會覺得咨詢公司是高大上,好像什么都能搞定;過了一段時間發現咨詢公司并沒有想象中那么神奇,進而產生懷疑,他們到底行不行???但是項目還得在磕磕碰碰中進行,所以雙方不得不彼此理解和磨合,直至后來發現,原來你對我是如此重要,雙方進入信任期。在雙方合作的過程中,存在理念沖突、觀點沖突是非常正常的事情,這就要求雙方本著客觀的心態去看待,彼此坦誠,務實攜手,才可能逐漸走向信任,進而共同推動項目的成功。


2.4 秉持長期共贏的心態


從單個項目合作的角度看,一個成功的咨詢方案都是企業和咨詢師共同完成的,而不是任何一方獨立完成的。好的咨詢公司要盡可能根據企業的資源制訂咨詢方案,而好的企業領導者應更加學會借助咨詢師的外力作用,而不是把咨詢服務看作完全是咨詢公司自己的事情,不參與其中,甚至作為對立方來挑刺。從長期合作的角度看,真正成熟的企業應該把咨詢師當作自己的合作伙伴,既不目中無人,也不盲目自大,而是能夠和咨詢師共同學習成長,只有這樣的企業才能真正很好地享受咨詢給企業帶來的價值。



03

想清楚自己需要什么


1. 戰略清晰,咨詢結碩果


咨詢項目最大的失敗,是選擇的失敗。但自己想不清楚的事,誰也不能替你想清楚。一定要避免開始風火,過程坎坷,結果什么也沒看到的情況。


1.1 企業家要自己想明白


企業家在行業里已經深耕了十幾年,而咨詢師才來企業沒幾天,怎么可能指望自己都沒有想清楚的事情,來幾個咨詢師就能幫你想清楚呢?企業想達到什么,想怎么做,先要形成業務戰略的想法和清晰思路,然后在定位、行業經驗、價格設定等方面邀請擅長方法論的咨詢公司來給予支持,這樣大抵才是可行的。自己都沒想清楚的事情,請誰來也不可能幫你想清楚。


1.2 成立項目管理辦公室


引進咨詢公司做項目,直白地說是要花錢、花時間、花資源的。關鍵是這個投入怎樣投才是最有效的,怎樣投才是目的最明確的,怎樣投才是價值最大化的。有限的資源應該投入到與戰略目標直接相關,而且是重要的、有邊界的、不重復的、首創的、比較難的事情中去。并不是什么工作都可以用項目的形式來開展,不是誰都可以吆喝著要找咨詢公司的。但問題是,誰來把這個關呢? 項目管理辦公室,是一個專門進行總體項目間協調、整合項目資源、確保整個項目群有序開展的機構。在一般的公司,如果只是開展一兩個項目,不一定需要設立項目辦公室;如果開展比較大、比較多的項目時,才會需要項目辦對這樣一堆項目開展項目群管理。


2. 項目規劃,磨刀不誤砍柴工


2.1 謀求共識,制訂項目路徑圖


企業需要解決的問題很多,但不可能所有問題都指望一次性解決,也不可能同時開展太多的咨詢項目。首先,借助咨詢公司這個外腦,一起審視和重新梳理企業的戰略規劃,看清差距,就未來應致力于解決的核心問題達成共識。其次,通過研討項目的背景、目標、范圍和計劃等維度,明確每個項目開展的必要性、緊迫行和可行性,對擬開展的咨詢項目進行機會識別、取舍,而且要兼顧到財力、人力投入及項目消化能力。


再次,對于已經確定的下一年要開展的項目集合,考慮項目間的集成關系和彼此的實施條件,合理進行優先級排序和組合平衡,最終確立項目開展路徑圖。項目路徑圖是依據戰略需要,從必要性、緊迫性、項目范圍、項目集成、項目開展條件等角度,深思熟慮、廣泛討論,最后共識而成的,代表著企業對未來管理能力布局的思考和對咨詢項目的投入邏輯。當然,人們對事物認知是個逐步加深的過程,不是一朝一夕的。因此,為了保證項目路徑圖的合理性,企業還應建立項目路徑圖的滾動更新機制,根據實際情況定期進行調整和變更,但也不可能調整得過于隨意,而是嚴格根據變更程序進行變更。


2.2 嚴格立項,從一開始就降低風險


不要怕麻煩,追求達到好的效果:保證凡是開展的項目都必須對戰略目標的達成有直接意義,保證公司有限的資源一定是投入到最有價值的項目上,保證將每個項目的風險在一開始就降到最低。



04

選準咨詢合作伙伴


1. 知己知彼


咨詢公司的選擇在項目正式啟動之前進行,基本與項目立項同步。找到最合適的咨詢公司,對于企業咨詢項目開展的重要性不言而喻,這也恰好是眾多希望開展咨詢項目的企業最為苦惱的問題。要想尋找到最佳的咨詢拍檔,不僅要知己——知道自己的發展意圖和項目目標,更要知彼——要對咨詢行業有基本的認知。


一般來講,咨詢行業具有四大特點:

  • 管理咨詢業務涉及面廣,公司實力整體較強;

  • 咨詢公司業務領域廣、傾向于同客戶建立長期合作;

  • 教練式管理咨詢比傳統式管理咨詢更有助于企業實現項目目標;

  • 傾向于與咨詢公司建立長期合作關系,一家主導,多家并行。


2、遴選原則和比較標準


找咨詢伙伴,合適的才是最好的,既不能純粹圖便宜,更不盲目傍大款;既要知道自己的咨詢需求,更要了解對方擅長的領域。同時還要防三拍:拍胸脯——沒問題,拍腦袋——就這么干,拍屁股——一走了之。


2.1 長期合作,尋求最佳


咨詢公司要想為企業做出好的咨詢方案,對企業的理解必然是越深入越好。經過長期培養,在做新項目時減少了很多不必要的溝通成本。


2.2 讓咨詢師超常發揮


這一點已經介紹了華為的經驗,不再贅述。


3. 融化咨詢師


3.1 從了解企業開始


咨詢師進入企業后,首先要參觀企業,接受企業概況、公司文化、業務流程等一系列授課和培訓,真正了解企業的發展歷程。然后,去一線做調研,訪談管理層,由此將由下至上和由上至下的信息整合起來,快速建立對企業的初步認識,為以后的工作打下基礎。


3.2 無微不至的尊重與關懷


對咨詢師,表現出尊重和信任。無論中層,還是基層,都表現出一種求知的渴望,把咨詢師當老師;高層們也會經常參與到項目的各種討論中去,對PPT一頁一頁地看,對細節的了解和把握讓咨詢師感動;偶爾請咨詢師一起吃飯,聊聊近況。遇到部門扯皮,高層領導要親自出馬,推動事情往前走。把對咨詢師的關懷融入日常工作的每個細節當中,目的是希望咨詢師在企業工作,不僅僅認為自己只是自己的工作合作伙伴,更希望他們能感受到企業的熱情和真誠。


05

結果,更要方法


1. 共建團隊,全職跟進


企業變革絕不可能假手他人。企業真正要從咨詢公司那里得到的,是如何提高自己的能力。不要把咨詢公司僅僅看成是一樁交易,更重要的是把它當成一個過程。通過與咨詢公司的合作,鍛煉員工隊伍,并將咨詢師的知識沉淀在企業里,成為企業的自有知識。得魚,不如得漁。把人從其他各個部門完全調動過來,組成一個實體的組織——某項目組,全職和咨詢師在一起工作,管理、考核等各項人事事務全部在項目組內。


2. 這樣榨取咨詢師


2.1 要魚,更要漁


要魚,更要漁,是一定要學會以后自己怎么捕魚。這對咨詢師來說,負擔就比較重了,必須要提前描述怎么做,甚至手把手教,培養企業員工的咨詢思維和技能。企業家不缺激情,一旦再具備了咨詢師的思維、分析、洞察和創新能力,那相當于馬兒長上了翅膀。


2.2 務實好學


要想進步,必須空杯心態,放下身段好好學習。咨詢師可能不如企業家年長,但由于他們接觸面寬泛,尤其是跨行業的見識是企業家所缺少的。


2.3 圍攻戰術


員工進入項目組,不僅是公司的信任,而且可以學到更多的知識,因此會對咨詢師的工作非常配合。如果再能教一些東西,他們會更加尊重咨詢師,反過來又會促使咨詢師更愿意把自己知道的東西分享出來,幫助他們做一些事情。


2.4 自己寫PPT,并且自己講


不要凡事都依賴咨詢師來做,由咨詢師負責思維方式的引導、理論指導和方法論的提供,然后給出建議,做PPT的工作主要由企業方項目組成員來操作,咨詢師予以協助。這樣做,會使雙方項目組成員的壓力都很大。企業方一天不理解,就一天寫不出來,咨詢師就可能多一天項目延期的風險,所以他們會想盡辦法在最短的時間里把企業方教會。咨詢師的專業水平比較高,但是對企業的理解不如員工深刻;員工水平差一些,但是對企業的理解卻更為透徹。所以在項目期間,要共同工作、堅持原則;不能產生依賴,不能簡單地邯鄲學步,要將一些知識內化為自己的東西。



06

管好咨詢過程


1. 里程碑管理與風險管理


里程碑管理:在咨詢項目管理中,在項目啟動會上就會明確整個項目的里程碑計劃,像寫文章一樣綱舉目張,以此作為編制項目進度計劃的主要依據。里程碑管理因為其主要形式是組織階段性的會議和匯報,所以就像是一把手術刀,適時地切開項目的橫截面進行剖析,由企業高管和相關專家組成項目委員會進行會診。如果是在里程碑匯報中發現了項目風險,項目指導委員會可以及時給予糾正或直接叫停項目。堅持一次里程碑匯報通不過,下面的工作就不能開展,直到該里程碑匯報順利通過為止。


風險管理:在項目開展過程中,總會有一些事件的發生,或影響項目的進程、效率,或影響目標和效益。一套完整的項目風險管理機制,可以最大限度地減少項目風險,將可能的損失降到最低。


2. 項目的變更、驗收與量化評價


項目變更管理:在項目運行過程中,項目組要經常關注與項目相關的主客觀因素,當變化的各種因素影響項目順利實施時,就必須對項目計劃的相應部分進行變更或全部變更,如項目范圍變更、項目進度變更、費用預算變更、人力資源變更等。項目變更管理的關鍵是要對變更的必要性和可行性進行論證評審,還要分析變更的內容,并對變更結果進行驗證,所有咨詢項目變更必須處于可監控狀態,并遵循一套嚴密的變更控制流程進行變更,從變更的提出、評估到控制都需要進行系統的管理,防止變更失控導致整個項目的失敗。


項目驗收與量化評價:量化的咨詢項目,效果才會自己說話。質量、時間、成本、范圍等目標要量化、方法要量化、結果更要量化。在評價項目時,可以確定量化的項目評價指標:項目成本、項目計劃、重大變更次數、里程碑一次通過率、項目目標和項目滿意度,采取打分方式,從多個維度對項目進行量化評價。



07

保證落地效果


1. 項目落地,先要思想落地


當對咨詢成果為企業帶來巨大改變和價值而充滿期待時,企業也要充分理解到咨詢成果落地是一項復雜的管理工程。咨詢成果的應用和落地實現不了,再好的咨詢方案也都是白紙一堆,產生不了任何價值。研究表明,無論在什么行業,所有的變革中只有30%能夠成功,失敗的比例高達70%。而在所有失敗的變革中,資源或預算不足并不是變革失敗的主要原因,39%的變革失敗是因為員工的不理解與抵制,33%的變革失敗源于領導的不支持,即70%以上的變革失敗是人為因素導致的。


因此,要抓住項目啟動會、高管溝通訪談、項目培訓、里程碑匯報等一系列關鍵場合,甚至通過在企業內刊上發文章等方式,和公司上下人員進行思維上的多次碰撞,反復交流,并力求在此過程中統一思想,為后期的項目落地鋪路。最好的辦法當然就是在項目一開始就同步進行理念的宣導,由上至下,由點到面,反復溝通,達成共識,效果更佳。


2. 周密部署,持之以恒


咨詢方案的落地實施,尤其是涉及變革的咨詢方案的落地實施,一定要充分評估各種實施條件,三思而后行。一旦實施,就必須義無反顧,推動到底。咨詢項目,不僅應從宏觀上把握整體節奏,在落地前后,還要充分預估風險,做足準備,周密部署。新事物取代舊事物,可能都要經歷一個艱難的過渡期。熬得過去,才可能涅槃重生;熬不過去,戰中退兵,則可能前功盡棄,功虧一簣。咨詢成果的落地似乎印證了同樣的道理。項目落地過程中,可能會遇到實施阻力,甚至可能帶來效益的短暫下滑。如果遇到這種情況,還能否繼續推動實施,考驗著企業管理者的勇氣和智慧。


項目落地成功要具備三項關鍵要素:

  • 頻繁地宣傳開展新業務的意義,統一思想、堅定信念;積極號召全員上下努力參與或支持新業務。

  • 積極鼓勵團隊開展工作,讓下屬放下包袱、放手一搏,及時關心項目進展報告。

  • 企業家率先垂范、上行下效,盡可能多地花時間和精力在新業務上。


3. 咨詢師輔導 + 跟蹤核查


3.1 發揮咨詢師的后期輔導作用


要把咨詢顧問理解成來幫忙的,而不是實施的。如果說在咨詢方案的設計階段是咨詢公司為主,企業為輔;那么在咨詢方案的落地階段,則一定是以企業為主,以咨詢公司為輔。師傅領進門,修行靠企業。項目落地必須依靠自己持續不斷地努力,唯此才能真正地提高企業自身的管理能力;否則師傅走了,徒弟還是當不了師傅。首先,為了保證項目從設計到實施的思路是一致和連貫的,盡量在這兩個階段選擇同一個咨詢團隊來做。其次,充分認識咨詢公司的價值,使其在落地過程中發揮好參謀和輔助的角色。和咨詢公司保持長期合作關系,即使項目結項或者落地結束了,只要有問題還可以適當的方式向咨詢師請教。


3.2 持續跟蹤落地


項目結項時要有中長期目標的承接,主要措施就是明確承接部門。項目要想落地,就得設立專職部門,給人給槍,防止咨詢變成一陣風,風刮過去了,該干嘛還干嘛。對于原本已經設立了相關職能的部門,開展項目時,一般是從該部門抽調有潛力的人員進入項目組,待項目結項后,這些人重新回到原有的部門擔任業務骨干。如果原本沒有這方面的職能,咨詢項目結項之后,需要成立新部門,那么就由這個新部門來承接項目目標。在項目結項時,要求用關鍵績效的形式保證項目落地。


具體有三個舉措:

  • 在項目結項匯報中,必須匯報項目成果的承接組織及相應的KPI。

  • 項目一旦出現異常情況,項目辦要擇情要求匯報。

  • 項目辦成立項目籌備與收尾服務組,負責項目立項把控、項目落地承接跟蹤,專司項目前期籌備和后期落地跟蹤。


通過中長期目標跟蹤(點)、落地總結匯報(面)、落地評級(考核)三個方面的管控,就可以為項目落地提供一套基礎規范保證。



08

項目經驗,薪火相傳


1. 善用小白鼠


咨詢項目結項后,必做的一件事情,就是總結得失。把咨詢項目的成敗得失看作是橋,后來的項目要做的就是繼承和發展,以此推動企業積累咨詢項目經驗,不允許同樣的錯誤重復出現,即使是不同的項目也不行。


2. 定期復盤


項目結項后一年左右,必須進行復盤匯報。在復盤內容模板化的基礎上,加大對問題反思、經驗總結的重視,復盤時必須明確下一步規劃,持續進步。項目辦深度介入了復盤討論,與復盤人員一起研討,此舉可避免復盤流于形式,只講經驗不講問題。咨詢公司也要進行復盤,通過雙向交流,雙方的思維不斷碰撞,新的思路和方案也可能由此產生。明確復盤責任,要求咨詢公司對項目的短期目標負責,發起人要對項目中長期目標負責,此舉可提高發起人對項目的重視程度,避免做項目時出現短期行為。